失敗を活かす！「失敗大賞制度」と武勇伝を広める仕組み

NHKの「サキどり」という番組で面白い特集を組んでいました。

「さよなら、失敗するワタシ～失敗学最新事情～」2015年4月5日放送

　http://www.nhk.or.jp/sakidori/backnumber/

番組中では、失敗を経営に活かす取り組みとして、部品メーカー

「太陽パーツ」で行っている「大失敗賞」の事例を紹介していました。

「大失敗大賞」

とは、社内においてチャレンジしたけど大失敗した社員を

半年に一回表彰するユニークな制度です。

社長の城岡さんによれば、会社のモットーである「チャレンジ精神」が

あだになり、社員の篠川さんが引き起こした大失敗で、

経営が大きく揺らいだこともあったのとこと。

ただし、失敗した社員にペナルティを与えてしまっては、

「チャレンジ精神」が単なるかけ声になってしまう事を懸念。

そこでひねり出した手が、失敗した社員を表彰し、

賞金まで出してしまうという逆転の発想でした。

「（城岡さん）ピンチをチャンスに変えるにはどうしたらいいのか？

うちはそんなことでおじけづいたり、怒ったりしないよと。

もう一回これにめげずにチャレンジしようやと、

彼に対するメッセージでもあるし、全社員に対する

メッセージにしたかったんです。」

この制度によっては、社員のチャレンジ精神はその後も維持され、

そのきっかけを作った篠川さんは、中国上海支社長として

活躍されているそうです。いい話ですね。

● モットーと仕組みを連動させる

同じように社員の「チャレンジ精神」をプロモートするために

ユニークな制度を作っている事で有名なのがリクルート社。

同社では、ビジネスプランコンテスト「NEW-RING」において、

アイデアを出した事自体を高く評価したり、成績優秀者を表彰して

スター化する「フォーラム」など、さまざまな制度を作っています。

「チャレンジ精神」や「イノベーション」をモットーとして掲げる会社は多いのですが、

本当に結果を出している会社は

評価制度（もっと言えばKPI=重要業績指標）を

きちんと仕組みとして連動させているんですね。

● 表彰制度の効果（物語共有の仕組み）

これらの表彰制度の面白い点を「ストーリーの共有」という観点から見てみると、その本当の効果が見えてきます。

それは、表彰された経緯について、表彰者がみんなに伝える機会があり、それによって、「武勇伝」が社員間で自然にシェアされるという事です。

通常、失敗談は「恥ずべきこと」として隠される事がほとんどですので、その詳しい経緯は関係者しか知りません。

ただその失敗が、よく現場で起こりがちな判断ミスによるものだとしたら、次の人が同じ失敗をしないためには、その経験自体が貴重な価値と言えます。

見方を変えれば、会社は社員に投資して失敗という貴重な経験を手に入れた訳で、それは「知的資産」なのです。それを活かさない手はありません。

その意味で失敗を表彰してそのストーリーを共有するのは意味がある事なのです。

実際、リクルートでは表彰された人が「なぜ自分は成功したのか」を雄弁に語る事が半ばルールになっており、その話が面白くないと、

「ダサい！」

という烙印を押されるため、表彰された人（＋その人の上司）は感動のストーリーを必至に考えるとの事。

そのプロセスでストーリー（物語）として伝達される経験がまとめられるのです。

● 武勇伝で語られるストーリー

この重要性については、ゼロックス研究所の研究員で文化人類学者の

ジュリアン・オーアは、著書「Talking about Machines(機械について語る)」で詳しく解説されています。

オーアは、同社のコピー機の修理工たちがどのように情報交換しているのかを研究しました。

そして彼らが仕事に必要な知識を得ているのは、会社の研修でもマニュアル本ではなく、仲間からの

「武勇伝（War Story=戦いの物語）」

であることを発見しました。

修理工たちはカフェテリアに集まり、コピー機を怪物に見立て、いかに自分が戦ったか（修理したか）を語り合います。その話を聞いて、他の同僚が質問したり、自分の経験を付け加えたりしながら武勇伝を共有する事で仕事に必要な情報を得ていたのです。(ちょうど原始時代にたき火を囲んで、狩りについて語り合っているイメージです）

もちろん武勇伝は１００％正確な情報ではなく、場合によっては誇張されているかも知れません。

またあくまで日常会話の延長線上なので、その話に誰が責任も持つわけでもなく、聞いている人も詳細までは覚えている訳でもありません。

しかしそのような武勇伝を通じて、自分が同じような問題に直面したときに誰に相談すれば良いか(Know-WHO　ノウフー)、

そして自分が「怪物」と戦うときに、どんな手があるか(Know-HOW　ノウハウ) についての重要なヒントを得ていたのです。

オーアは

「サービスマンはちょうど羊飼いの群れが羊一頭一頭を知っているように、担当のコピー機について熟知している」

と言います。同じコピー機に見えても、客先の使用条件によってコピー機にクセがあり、サービスマンはそれを熟知して修理するのですが、そのようなノウハウはマニュアルには一切載っていないのです。

このような理由から、社員が持っている知識（ナレッジ）を積極的に会社内で蓄積・共有しようという「ナレッジマネジメント」の発想が生まれたのです。

最近では、米クリエティブリーダーシップセンター（Center for Creative Leadership）の Michael M. Lombardo とRobert W. Eichingeらが、我々の学びはおよそ「７０：２０：１０」割合で構成されているという研究結果を出してしますが、オーアの研究に符合するところがあります。

具体的には、

７０％は、実際の経験を通じた学び

２０％は、周りの人からのフィードバックや観察、コーチングなどによる学び

１０％は、講義など正式なトレーニングを通じた学び(フォーマルラーニング）

という比率であり、言って見れば９０％（７０％＋２０％）の学びは、実体験を通じて恥をかいたり、悔しかったり、喜んだりしながら習得しているのです。（＝インフォーマルラーニング）

体感的には納得という比率です。

稲盛氏率いる京セラは会社公認の飲み会（コンパ）が有名ですが、これもインフォーマルラーニングを進めるための優れた手法と言えます。

これをいかにデジタルで加速していくかというのが、筆者が最も興味があるところです。

さらに詳しくはこちら。

【参考情報】

・京セラのコンパについて