大人の学ぶ力

若林計志が経営・MBAのフレームワークやマネジメント理論を応用しながら、ビジネス・社会問題から何が学べるかを考察します

守破離のステップで学ぶ:思考の体幹トレーニング

スキル=行動フレームワーク

考え方=思考フレームワーク

哲学=精神フレームワーク

 

分類して自分のレベルをアップする方法を考えると良い。

 

スポーツだと、

 

スキル=テクニック

哲学=体幹レーニン

 

とも言える。

 

守破離のステップで精神のフレームワークを学ぶ」(PDF)

https://www.flow-one.com/_src/584/entre.pdf?v=1552615160999

自動運転であおり運転から身を守る

日産に搭載されるあおり運転への対策オプション。

9post.tv

 

自動車が走っている現在地から公道の制限速度や急ブレーキのレコードなどを同時取得し、煽られる方に問題がないこともAIで即時判断できるとなお良いと思う。

 

同時にバックカメラで後続車種のナンバープレートの撮影も自動化(クラウド保管して、裁判の証拠資料とする)

 

そして最後は自動運転で全部自動化(オートパイロット)して、最寄りの警察署に移動するなど、自動的に危険を回避できれば、言うことなし。

 

日本人はリーダーがお嫌い?(世界価値観調査)

オランダで始まり、ミシガン大学がリードしている「世界価値観調査(World Values Survey)」という世界レベルの学術調査がある。

 

 

これに面白い質問項目があって、

 

リーダー(Authorityなので権力者でも良い)が、より尊敬される社会になることは良いと思いますか?

 

という質問に対して、日本はダントツに低い。

なにせ賛成が、4.7%しかいない。

 

ドイツ58.7% 

米国 55.2%

中国 41.9%

日本 4.7%

 

www.worldvaluessurvey.org

 

この理由はなんだろうか?

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価値観調査

戦後教育によるものだろうか?

一応年齢別に並べられるが、20代でも50代でもあまり結果は変わらない。戦後50年経ったので、戦後教育を受けているという点では一緒だから、差が出ないのだろうか?

 

権力者=軍部の暴走、悪、庶民の敵、妬みの対象、上から目線

 

的な発想になっているとしたら、日本は相当深刻な毒を飲んでいる感じがする。

 

 

business.nikkei.com

セミナーや講演会で「質問する力」(4つのチェックポイント)

私自身の講師経験や、社会人スクールの運営を通じた講師と受講生のやり取りを思い出すと、筋の良い質問、価値のある質問には、ある程度の共通点があるなと思います。

 

下記にそのポイントをまとめてみました。(追加があればおしらせください!)

 

1)調べればわかる事以上の内容を聞く
せっかくお互いに貴重な時間をとってその場に参加しているので、Googleで検索すれば、すぐにわかるようなことを聞くことにはあまり意味がありません。

例えばユニクロ(First Retailing)の柳井社長が講演されたとして、質疑応答で

「御社の売上はいくらですか?」
「創業何年目ですか?」
「経営理念は何ですか?」

と聞くことにあまり意味はありません。(よほど特別な意図でもない限り)

 

(ストレートな講師なら「それは自分で調べてください」と回答するかも)


お互いに貴重な時間を使ってそこにいるのですから、「*という経営判断した時にキモになったのは何ですか?」といった、その場でしか聞けないような内容を吟味して聞くと、お互いにとってより価値のある時間にすることができます。

 

2)講師の知識を試すのではなく、エッセンスを引き出す


たまに

 

「最近***というニュースがありましたが、先生は知っていますか」

 

という類の質問をする方がいます。また質問の形を借りて、自分の意見をとうとうと説明して、結局何が質問したいのかわからない人もいます。

当然ながら、他の参加者は

「それ、わざわざここで聞く必要ある?」
「何が言いたいの?」

と思いながら聞いています。

「先生を試したい」「自分の専門性をアピールしたい」

 

という特殊な意図があるのでもない限り(そういう意図があっても避けた方が良いと思いますが)、セミナー後の質疑応答時間などでは、セミナー内容そのものを深く掘り下げる質問がベターです。

多くの場合、講演者は時間の制約のもとで、泣く泣く内容を割愛したり、かなり要約して説明したりしています。

その部分をつっこんで質問することができれば、「よくぞ聞いてくれました!」とばかり、より深い洞察を聞くことができます。

 

3)具体的に聞く


「どうしたら先生みたいにすごくなれるんでしょうか?」
「**についてどう思いますか?」

といった抽象的な質問には、抽象的な回答しかできません。(実際のところ、有名人はその手の質問を過去に数千回も聞かれているので、月並みな回答しか返ってこないのが普通ですし、わざとらしい「よいしょ」質問は逆効果です。)

質問するなら、講演者が”本域”を発揮できる(せざるを得ない)するような質問がオススメです。

例えば、


「神奈川の**というエリアで席数30の居酒屋を10年経営しています。リピーター客が売上の70%を占めていますが、今度近所に大手の激安居酒屋チェーンAが進出を計画しており、お客さんを奪われることを恐れています。うちも追従して価格を下げようと思っていますが、同じような経験があれば、ご意見をお聞かせいただけませんか?(何かアドバイスいただけませんか?)」


という質問はどうでしょうか? もし講師が過去にそれに近い経験をして克服していたり、本業としてアドバイスしている領域であれば、おそらく本気でバリューの高い回答してもらえる可能性が高いはずです。

もちろん、講師にとっても回答のハードルが上がるので、考えを整理したり、内省するきっかけにもなり、お互いにとってメリットがあります。

 

4)質問の「手段」と「目的」を意識する


質問やアドバイスを求める時には、手段を目的を意識すると、質問の切れ味が良くなります。

前述の「具体的に聞く」で使った例を使うと、

目的「常連客の客離れを防ぐ」
手段「価格を下げて対抗する」

という構成になっています。質問する時に、「客離れ」を防ぐ方法を知りたいのか、「価格下げる」という「手段」の是非について聞きたいのかによって、質問のポイントはかなり異なります。

同じように「高齢者の自動車暴走で犠牲になった人はかわいそうだから、高齢者は免許を返納させるべきだと思うがどう思うか?」という質問には、目的と手段がごちゃ混ぜにに入っており、ポイントがはっきりしません。

回答者がうまく論点を整理して回答してくれる事もありますが、可能であれば、質問者自身が

 

「目的」を達成するために、他に「手段」があるのかを聞きたいのか、それともその「手段」そのもの有効性に限定して聞きたいのか

 

を整理すると、対話の価値がグッとあがります。


いろいろ書きましたが、

 

・考えすぎて何も質問しない

・アホと思われるが恥ずかしくて黙っている

 

というのが一番もったいないので、上記をガイドラインにしつつも、恥をかきながら実践で鍛えるのがベストです。

もしあなたが学校運営者や講師であれば、クラスの終わりに、どういう質問が良かったかについて、クラスにフィードバックし、全員でディスカッションしても良いかもしれません。

「質問力」に関しては、いろいろな書籍が出ていますので、ぜひ検索してみてくださいね。

 

www.f-pad.com

仕事はゲーム化する時代

Amazonはなんでも早い。そして、このゲーミフィケーションのコンセプトは、何にでも応用できる。

www.gizmodo.jp

 

ゲームを他人と競わせる為に使うのではなく、本人のモチベーションアップにつかうという視点もいいし、報酬が社内仮想通貨というのも面白い。

 

ゲームの仕組みに対戦やらポイントやら獲得品やらある一方で、あくまでも目的は仕事を楽しくであって、生産力を高めるためでも、社員同士の競争心を煽るためではないというのがAmazonの言い分です。

 

ウチで開発している対話プラットフォームにもゲーミフィケーション機能を実装しようと奮闘中ですが、仕事も勉強も楽しくが基本。

 

教育・学習への応用はこちらのコラムで。

www.f-pad.com

 

ライドシェアリングの急先鋒「電動キックボード」をUSで試してみる

アリゾナ州・フェニックスで、昨年ぐらいから話題となっている電動キックボード(キックスクーター)の「LIME」(正式にはLIME-S)を体験してきました。

 

日本でニュースを聞いた時は、違和感があり過ぎて、

 

「なんじゃこりゃ、アメリカはバブルだな」

 

と正直バカにしていましたが、実際に乗ってみると、大変うまいエコシステムができていて、「すごいな」と思いました。

 

やっぱり、こういうものは体験してみないと、机上の空論で判断してしまいますね(反省)。これが歳をとるということかも。

 

もちろんビジネス的に色々問題はありますが、高速でPDCAを回して改善すれば、ビジネスのスケールは容易そう。

 

日本でもそのうち流行るかも知れません。

 

現在、アメリカではGoogleUber、Fordなどが出資している電動スクーター系ベンチャー3社がしのぎを削っています。

 

ちなみに、Googleの親会社「アルファベット」が出資する「LIME」は、昨年2500億円の評価を受け、370億円の追加出資を受けています。

250億円じゃありません。2500億円ですよ。

本当にびっくりです。

 

でも、ぱっと見、そんハイテクっぽい感じもしないし、

たかが電動キックボードですからね。。

 

でも、そこが落とし穴なんです。

「技術的にしょぼい」というバイアスの元に、みすみすチャンスを
逃してしまうリスクについて、シリコンバレーにあるシンギュラリティ
大学卒の斎藤さんが面白いコラムを書かれています。

 

▼「日本のイノベーションを阻害する後知恵バイアスとその対策」

note.mu

下記、引用します。

 

「イノベーティブなアイデアが出てきたとき、社会を変えるようなアイデアが出てきたとき、我々は「技術的に大したことないじゃん」とか、「そんなん誰でも思いつくよ」って思ってしまう。これこそが危険な後知恵バイアスなのだ。そもそも、すごい技術からイノベーションが生まれることは非常にマレなのだ。
ほとんどのイノベーションはすごい技術の価格が下がった時、そしてそれを組み合わせたときに生じる。」

 

ほんと、この通りだと思いませんか?

 

スマートスピーカー?→ 技術的に大したことないじゃん
ドローン?→  技術的に大したことないじゃん
エアビー?→ 技術的に大したことないじゃん

 

って、あなどっている隙に世界はどんどん進んでいってしまいます。

 

少なくとも、シリコンバレーの目利VC(Venture Capital)が
電動スクーターに2500億円のポテンシャルを感じているということは、
そこに、移動データのビッグデータ取得など、将来化ける価値が
隠されていることは間違いなさそうです。

 

日本でも、埼玉で実証実験が行われているそうです。

 

▼電動キックボードで街を快走 駅拠点にシェア「国内初」2019/4/6

 

www.asahi.com

 

日本では、原チャリと同じ扱いなのでヘルメット、免許、ナンバープレートが
必要なので、アメリカほど手軽というわけには行かなそうですが、
すぐに「難しい」と決めつける思考も罠かも??

 

www.mag2.com

イノベーションを生み出す交渉術

イノベーションの重要性が叫ばれて久しい。あらゆる市場がレッドオーシャンに染まり、利益を出すのが難しくなっている市場で、新しいバリューを訴求して、ブルーオーシャンで戦いたい、という思いはどこでも同じだろう。

 

しかし(当たり前だが)企業の業績を劇的に改善し、世の中にインパクトを与えるようなイノベーションはなかなか出てこない。

 

では、イノベーティブなサービスや製品を世に送り出している企業は、どんなプラクティスを行なっているのか。それを今回は「交渉術」という観点から紐解いてみたい。

 

交渉術は、一般的に価格交渉をはじめとする「駆け引き」のイメージが強いが、本質的には

 

利害が一致しないステークホルダー間でのコンフリクト(対立)を解消するためのコミュニケーション

 

である。

 

したがって「調整」という名の社内交渉をはじめ、ビジネス、プライベートのあらゆるシーンで交渉が行われている。もちろんイノベーションを巡るマネジメントも例外ではない。

 

多くの場合、本当にイノベーティブなアイデアほど、社内外でコンフリクトを引き起こす。なぜなら、新しく提示されたコンセプトは、いままでと全く異なるパラダイムを提示し、時には既存のビジネスのやり方を全面否定してしまうからだ。

 

詳しくはハーバードのクリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」シリーズに譲るが、イノベーションが生まれない理由を交渉的に捉えれば、アンチイノベーション派が、イノベーション派との交渉に勝利してしまっているのである。

 

イノベーションのジレンマ 増補改訂版 (Harvard Business School Press)

イノベーションのジレンマ 増補改訂版 (Harvard Business School Press)

 

 

もっといえば、イノベーティブなアイデアの種は絶えず生み出されているにもかかわらず、交渉の結果によって、その芽が摘まれてしまっているのだ。

 

そして皮肉なことに、そんなイノベーションのタネが、回り回って他の企業で花咲くことはよくある。

 

3DプリンターやE-Inkをはじめ、原理や仕組み自体は日本企業がつく出したにもかからず、外国企業によって大きく躍進した技術は枚挙にいとまがない。

 

イノベーションの芽を摘んでしまっている

では、なぜ多くの組織で、イノベーション派は交渉に負けてしまうのか?

 

端的に言えば「イノベーティブなアイデアを採用する意思決定をする」より、「それを否定する(もしくは時期尚早だと保留する)」の方がはるかにリスクが低い仕組みになっているからである。

 

イノベーションを起こすようなアイデアの成功確率は決して高くない。したがって、はっきりした意思決定を保留した方が、マネージャーとして組織内での勝率が相対的に高くなるのである。

 

さらに株式会社における資本は株主から預かったものであるため、マネジメントはより確実なリターンを見込める案件に投資する意思決定を常に迫られる。結果として「破壊的イノベーション」よりも、投資効率が予想しやすい「持続的イノベーション」にシフトせざるを得ないのだ。

 

●目先の対立を乗り越える方法

では改めて「イノベーションを起こし続ける企業」と「そうでない企業」の差を考えるにあたり、その具体的事例として「ヒートテック」を取り上げてみたい。

 

東レファーストリテイリングが共同開発したヒートテックは、2003年に発売されて以降、今やユニクロの看板商品として不動の地位を獲得している。世界7カ国で1億枚以上を売り上げ、現在も進化を続けるヒートテックは、間違いない同社のイノベーションの象徴的存在だ。

 

もちろん、このヒートテックの開発についても、東レユニクロの間でイノベーションを巡るシビアな交渉が行われている。

 

ヒートテックは、4種類の異なる糸で作られる合成繊維だが、当初はそんな合成繊維を作ることなど不可能な話だと思われていたという。当時の様子について、

 

「社内でそんな提案が出てきたら「業界(繊維)の常識がわかっていない」と集中砲火を浴びただろう

 

と、日覺昭廣氏(東レ代表取締役社長)自身がインタビューで語っている。

 

しかし、ユニクロはまさにその”夢の”合成繊維を要求してきたため、 「それじゃあダメだ」(ユニクロ側)「できるわけないじゃないか」(東レ側) というやりとりが何度も繰り返され、現場は一時期かなり険悪は雰囲気に陥っていたという。

 

しかし結局1万回の試作をつくって実験を重ねた結果、「絶対にできない」と思われたヒートテックが完成。世界的な大ヒットとなった。

 

イノベーションを生んだ東レユニクロの交渉

当時のユニクロ東レの状況を、交渉対立図で示すと下記のようになる。

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*この図は制約理論(TOC)の「クラウド」という図解。読み方は(ユニクロ側)「A.衣服で世界を変えるには、C.全く新しいハイテク素材で勝負したい。それならば、D'東レヒートテック(新しい合成繊維)を作って欲しい」

 

となる。逆に東レ側を見ていると、「繊維で世界を変えていく」ためには「効率的に開発する(社内リソースを守る)」となっており、矛盾しているのだ。

 

もちろん「世界変えるためには常識に挑戦しなければならない」ということはイノベーターである東レ側も重々分かっているのだが「現実問題として難しい」という話なのである。

 

したがってこの交渉は、東レユニクロの間のものに見えるが、本質はイノベーションへのチャレンンジを巡る東レの「内部対立」(「現実」と「理想」)でもあったのだ。

 

では両者がこの対立状態を乗り越えられた理由は何か。

 

現実主義の前に、イノベーションが屈しなかったのはなぜか。それは、両者が考える先は一致していたから。

 

ユニクロは衣服で世界のライフスタイルを変えることをビジョンとして掲げ、東レも繊維でそれを実現しようとしている会社であったこと。これが両者を強力につなぎとめるボンドの役割を果たしたのだ。

 

交渉を行う当事者同士にとっての「共通のゴール」を設定できると、両者のスタンスは「対立の関係→問題解決(共通の敵を倒す)仲間」に変化する。

 

つまり、”あなたはあなた”という「分離」から、”あなたは私であり、私があなたである”という「非分離(運命共同体)」の関係に変化する。

 

東レユニクロとも「イノベーション」という共通ゴールをお互いに確認し合っていたからこそ、イノベーションをはばく目先の制約条件(現実主義)に屈せず、切磋琢磨するスタンスで、ヒートテックやウルトラライトダウンなどを生み出し続けているのだ。

 

イノベーションを生み出す交渉術

イノベーションを巡るステークホルダー間の交渉(利害関係の調整)を見てきが、イノベーションに否定的な見解を持つ現実主義の人々が企業内に一定数存在するのは、むしろ健全なことである。

 

企業がしっかり足元を固めているからこそ、リスクのあるイノベーションにチャレンジできる訳で、イノベーションだけで企業が安定的に成長するは難しい。

 

だからこそ、その目先の対立を乗り越え、絶妙なバランスを保つのがマネージャーの役割であり、その行く先を灯台のように照らすのが、企業の存在意義を示すミッションやバリューとなる、

 

イノベーションを志向する企業は、今一度、自社の存在意義を全社で問い直すことに、対立を乗り越え、イノベーションの生み出すヒントがある。

 

*本文は、雑誌「経営センサー 2017/4月号」(東レ経営研究所)に掲載されたコラムに加筆訂正したものです。