大人の学ぶ力

若林計志が経営・MBAのフレームワークやマネジメント理論を応用しながら、ビジネス・社会問題から何が学べるかを考察します

借金トラップ回避に成功したマハティールの交渉術

スリランカやフィリピンが、資金&インフラ建設援助の名目で中国の借金トラップにはまってしまい、塗炭の苦しみにあえいでいるケースを何度かご紹介しました。

 

もちろんトラップといっても、無理やり「押し貸し」した訳ではなく、インフラ整備を急ぎたい新興国の政治家が、借り手としてのリスクを十分計算しなかった事にも責任があります。

 

ただプロジェクト予算がオーバーして中国からの借り入れが増加している側面もあり、それが意図的なのかどうかはわかりませんが、責任はどっちもどっちです。

 

ちなみに、日本の円借款金利が1%、中国が6%でその差6倍ですが、 中国の場合は格安(?)の国営インフラ建設会社付きです。(日本のODAも似ていますが。)

 

昨日の「Forbes」の記事によると、マレーシアのマハティール首相は、この借金トラップをうまく抜け出る交渉を成功させたようです。

 

forbesjapan.com

下記引用

 マレーシアは中国との取引にあたり、あえてスリランカパキスタン、フィリピンが取らなかった行動を取った。中国政府を交渉テーブルに引き戻し、同国がマレーシアで進めてきたプロジェクトのコスト削減を実現したのだ。

中国は先ごろ、同国が投資し、同国の業者が工事を請け負うマレーシア東海岸鉄道(ECRL)の建設費用を3割以上減額することに合意した。これは、マレーシアのマハティール・モハマド首相にとって大きな勝利だ。

 

www.nikkei.com

 マハティール氏の説明によると、建設費用を215億リンギ(5800億円)圧縮する過程で、既存の鉄道との乗り換えを容易にするといった路線計画の改善をはかった。地元の経済界が建設による利益を享受できるようにするため、マレーシア企業の受注割合も従来計画の3割から4割に高める。

基本的にはプロジェクトを完全に中止するという「BATNA」を提示することが決め手になったようです。

首相は昨年8月にECRLプロジェクトの中止を発表。中国を交渉のテーブルに引き戻し、そして勝利した。

 

「契約を破棄するという選択肢を常に保持する」と王道な戦略が、交渉において重要であることが証明するようなケースです。

 

相手に依存しなければならない状況を作った時点で、当然ながら交渉力は弱くなります。ITプラットフォーマーに翻弄されるユーザー企業も同じですが、よっぽど信頼できる相手でもない限り、自分の運命を100%相手にゆだねる状況はリスクが高すぎます。

 

現役復帰した93歳のマハティールですが、深みにハマる前に、そこからうまく抜け出したということで、さすが老練な百戦練磨の政治家の実力を見た気がしました。

利益追求パラダイムの進化(「フォード前」と「フォード後」)

フォードの始めたベルトコンベアによる自動車の組み立て方式は、当時の大多数の人にとっては理解しがたかったそうだ。

 

なぜなら、当時の勝ちパターンは、

 

独占的な地位を得た後、生産を抑え、価格を上げること

 

だったら。これに対し、フォードは逆に考えた。

「利益を上げるためには、価格を引き下げ、生産量を増やすべきだと考えた。この大量生産方式の発明が、のちの生産方式を支えた」

 

すでに起こった未来―変化を読む眼

すでに起こった未来―変化を読む眼

 

  

利益=価格×量 

 

であると考えると、

 

フォード前:利益↑=価格↑×量↓

フォード後:利益↑=価格↓×量↑

 

の違いがあった訳だ。今から考えると当たり前じゃん、と思うが、当時はパラダイムシフトだったのだろうと思う。

 

市場が渇望しているプロダクトなら、20〜30回に一回のホームランを狙うより、ヒットを量産するイチロー型の戦法の方が、トータルで得点率(利益)は高くなるのだ。

 

昨年だったか、ホクレンがチーズの生産量を意図的に減らして、チーズ不足を演出し、価格を上げている実態がドキュメンタリー番組でスクープされていたが、こういう発想は「フォード前」に近い。(それで酪農家が儲かっているのならまだ分かるが、逆に方向に進んでいるのだから、笑えない話だ。)

 

もちろん時代は、

 

大量生産から少々多品種

量から質

 

へと変わってきているが、

 

「価格を抑えて、量を追う」

 

という戦略は「固定費に近いITインフラをいくら使い倒すか」という勝負になっているクラウドサービスにはそのまま当てはまると思う。

 

人力が関わるものは「量を追うと質が低下する」のが常識だが、ITサービスは必ずしもこれに当てはまらない。むしろ、限界費用はゼロに近いので、そこからキャッシュフローが潤沢に生まれれば、その分、さらにインフラ投資が進むという好循環が生まれる。

 

プラットフォーマーはまさにこの公式通りに成長しているように見える。 

 

ーーー

ちなみにヒントをいただいたのはこの本。

朝10時までに仕事は片づける―モーニング・マネジメントのすすめ

朝10時までに仕事は片づける―モーニング・マネジメントのすすめ

 

  

限界費用ゼロ社会 〈モノのインターネット〉と共有型経済の台頭

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操作的思考とTOCクラウド

ロジカルシンキング(論理思考)と呼ばれるものは、下記の2つに大別される。

 

「具体的操作」

「形式的操作」

 

である。発達心理学者のピアジェは人間の思考成長は5段階で進むと提唱した。

 

1段階目:感覚運動期(0~2歳)
2段階目:前操作期(2~7歳)
3段階目:具体的操作期(7~12歳)
4段階目:形式的操作期(12歳~成人まで)

 

これをベースにビジネスの世界でいう「ロジカルシンキング」は、3段階目と4段階目をぐちゃぐちゃにして使っていると説明されているのは、川上真史先生だ。

 

前職でお世話になったが、切れ味鋭い心理学者&ビジネスコンサルタントだ。

 

 

組織マネジメントで使われるのは主に「形式的操作」である。

 

問題をロジックツリーでMECEに分解していく作業は、どちらかといえば「具体的操作」に近い。なぜなら、論理の軸が一本だから。

 

しかし実行段階になると「顧客の立場」「営業の立場」「経理の立場」「上司の立場」「世界の状況」「時間軸」など、いろいろ考慮しなければならない「軸」が乱立し、お互いが矛盾することが多い。

 

つまり、あっちを立てれば、こっちが立たないという状況のなかで、(正解ではなく)最適解を見つけることが求められる。

 

これらの判断は右脳、センス、直感、勘、非線形思考など表現されることが多い。

 

では、相反する軸を整理し、最適解を見つける手助けになるフレームワークはないのだろうか。いろいろ探す中で、いまのところ実用面でもっとも優れていると思うのが、TOCfEというシステム思考系ツールの中で紹介されている「クラウド」。

 

あらためて、これが「具体的操作」のための思考ツールだと考えると「なるほど」という感じがする。詳しい説明はこちら。

 

flowone.hatenablog.com

 

川上先生の著書の中で、もっとも読みやすい入門書はこちら。 

20代で大切にしておきたいこと

20代で大切にしておきたいこと

 

monacaアプリ GooglePlayConsoleで「インストール可能な端末のタイプが制限されました」のエラー

今週はずっと、monacaアプリのリリース関係で試行錯誤しています。

 

ja.monaca.io

monacaはベースにCorvodaという開発フレームワークを利用しているのですが、そのバージョンが頻繁に変わります。そしてApp StoreGoogle Playも仕様がアップデートするので、Corvodaのバージョンアップをして、アプリを改修しないと、アップデート版がリリースできないのです。

 

今回はCorvoda6.5→7.1にアップデートして改修し、そのプログラムをビルドし、そのapkをGoogle Play Consoleにアップしたらエラーが出ました。

 

インストール可能な端末のタイプが制限されました

警告:

この APK を無効にすると、アプリを新規インストールできる端末のタイプが制限されます。

ヒント:

これが意図しない変更である場合は、新しいリリースでこの APK を保持するか、現在サポートされているすべての端末を新しい APK でもサポートするようにしてください。

 

f:id:wakabayk:20190411092141p:plain

エラー画面

謎すぎるメッセージは、大抵の場合、公式サイトの説明は意味不明。

 

したがってエラーメッセージをコピペしてGoogle先生で検索します。すると多くの場合、IT向け質問サイトのQiitaかTeratailがヒットします。

 

今回はTeratailで答えが見つかりました。

 

GooglePlayConsoleにて「製品版として公開」が押せない

 

https://teratail.com/questions/116500

 

要は、Corvodaを7にすると、バージョンコードが6桁から5桁に変わってしまうため、Googleとしてはバージョンが低くなってしまうのでダメ、と判断する様子。

 

なので、Monacaのビルド設定(アプリの設定>Android>バージョンコードを指定)で、手動でバージョンコードを1桁追加する必要があるようです。

 

*現在のバージョンコードを調べる

press.monaca.io

 

 基本的にはmonacaAndroidアプリを更新リリースする人は100%直面する問題だと思うのですが、なせmonaca側が自動修正するように直しておかないのかな。できるエンジニアには常識なのかな?

 

余談ですが、iOS向けは「ビルドの環境設定」で「Xcode10.1」にしておかないと、App Storeに弾かれます。

 

monacaは月額有料サービスなのですが、すでに使えなくなったCrosswalkの説明があるなどマニュアルは古いデータが多ので、いろいろ時間がかかります。

 

ちなみに今回の改修は、プッシュ通知で利用しているGCM(Google Cloud Messeging)という仕組みが、FCM(Firebase Cloud Messeging)にアップデートされたため、対応せざるを得なくなったために行ないました。

 

どこのIT会社でもそうですが、伸びているIT会社、強いプラットフォーム会社は、現ユーザーの利便性よりも、仕様のアップデートを優先します。ユーザーは他に強力な選択肢がない限りプラットフォーマーには逆らえないので、結局ユーザーが振り回されるのだけど、これは宿命なのだろうと思います。

 

ちなみにmonacaもcordovaがどんどんアップデートするから、日本へのローカライズが間に合わないのだろうと推測。

 

やっぱりネイティブで開発した方が早いかも。

ネットでのライブ中継の選択肢

以前は、Youtubeでライブ(生中継)をするには、チャンネル登録数が***人以上、といった制約があり、結構ハードルが高かった。

 

結果として100名ぐらい向けのライブ中継(Webinar)を実施する際には、有料のZoom、Vimeo Liveを使ったり、仕事であれば「Adobe Connect」を使っていた。(Ustreamは現在廃れてしまったが。)

 

www.adobe.com

 

zoom.us

 

しかし、昨年ぐらいからYoutubeがグーンと利用のハードルを下げてきて、ほぼ誰でも使えるようになってきた。

 

 

スライド画像との連動の仕方はまだ研究中だが、YouTube Live Studio で結構なところまでできそうだ。さすがGoogle

 

参加者とのインタラクションは基本チャット。ZoomやAdobe Connectだと、参加者に挙手してもらったり、映像で参加してもらうこともできたりするが、ウェビナーではそこまで要求されることは少ない(4−5名ハードルが低いけど、大勢だと映像で出てきたくない人が多い。)

 

現時点でわかっているのは、マイクは良いものを使った方が良いこと。PCの内蔵マイクだと音がどうしてもこもってしまう。(私のマシンはMacBook Proだが、内蔵マイクで拾った音はやはりいまいちだった)

 

そこで、ビックカメラで、UBSマイクを買ってきた。3000円ぐらいだけど、音質が格段に違う!

SONY エレクトレットコンデンサーマイクロホン PC/ゲーム用 PCV80U ECM-PCV80U

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クローズドだと、Facebook LIVEなども使えると思う。

しばらくの間、いろいろやり方を研究してみよう。

 

苦労して仕事をしてきた人ほど陥る思考の罠:情熱とパワハラの間

私はかつてベンチャーに在籍していたが、当時社員が10名ぐらいだった職場では、毎日あちこちで問題が勃発し、それを力技で解決するといったことが日常茶飯事で行われていた。

 

当然ながら、私が責任者だった部門も同じような状態で、いろんなところで火を噴く問題を早期鎮火するために、ほとんど24時間臨戦態勢で働いていた。

 

時間との勝負の中で問題をやっつけるために、長時間労働になるのは仕方がなかったが、それを誰かに強要されているわけでもなく、新規事業を作っていくという仕事があまりに面白く、高いミッションと、一種の熱狂の中で働いている状態が楽しく、毎日があっという間だった。

 

しかし、そのような「ノスタルジー」を引きずったまま企業が成長すると、いろいろなところで歪みが発生する。

 

すき家」がケースがまさにそれだった。

2014年、ワンオペに代表される「ブラック企業」として世間に叩かれまくったすき家ゼンショー)の第三者委員会の報告書に、興味深い記述がある。

 

読んでみると、自分にも思い当たる節がめちゃくちゃあり、対岸の火事として読める内容ではなかった。むしろ「苦労してきた人ほど陥る思考の罠」と言ってもいいぐらいの内容だと思う。 

「 自己の成功体験にとらわれた思考・行動パターン 経営幹部は、強い使命感と超人的な長時間労働で、すき家を日本一にしたという成功体験を共有しており、部下にもそれを求めた。 経営幹部は、単に営利のみを追求しているわけではなく、「24 時間、365 日営業」の 社会インフラ提供という強い使命感をもって働いているのは紛れもない事実である。

 

しかし、この使命感は「自分たちが昼夜を問わず働いたことで今の地位を築いてきた」という自らの成功体験と不可分のものであり、そこにはすき家にとって重要なステークホ ルダーである従業員の人としての生活を尊重するという観点が欠けていた。

 

しかも、「できる社員(=自分)」を基準にした対応を世代も能力も異なる部下に求めるという無理 のあるビジネスモデルを押し通そうとした。 過去の成功体験にとらわれた経営幹部は、巨大化したすき家に対する新しい時代の社 会的要請(コンプライアンスCSR を実践して発展すること)を理解できなかった。」(P35) 

ゼンショー第三者委員会からの調査報告書(PDF)

 

まさに「パワハラ」と「情熱」は紙一重だ。

 

そもそも新事業を作るということは、多かれ少なかれ、既存の枠組みにケンカを売る要素を含む。したがって、理念的な結合の強さや使命感、スピード感を求められるのは当然だ。

 

だから、創業者や中興の祖などが設定した経営理念には、電通の「鬼十則」のような、強いワードが並ぶ。それらを

 

宗教的

 

と揶揄する声もあるが、むしろそれぐらい強い理念集団を目指したからこそ、ほとんどの会社が潰れる中で、厳しい競争をサバイブできたと言えるし、その総和として戦後の日本の復興があったとも言える。

 

しかし、オーバーシュートしすぎると、すき家のような状態に陥る。人の命に関わるような取り返しのつかないような問題も起こる(ワタミなどはその実例)。だからマネジメントに関わる人は、見て見ぬ振りはできない問題だ。

 

だが、このバランスをどう取るのかは極めて難しい。

 

ある意味「ブラック」というのは主観なので、働いている当の本人がそう感じなければ良いのかも知れない。しかし、仕事は内部・外部を含め、様々なステークホルダーとつながっている。

 

したがって誰かが巻き添えになる可能性は常にあり、全員が満足という訳には行かない。

 

もちろん、市場環境に大きな変化がなく、完全にルーティンで仕事ができるのであえば「ブラック」化するリスクは避けられるかも知れないが、そんな仕事は多くない。

 

そして「標準化」が容易な仕事ほどアウトソースされたり、RPAやAIによっていずれ置き換わる。

 

かつてはアンダーグラウンドで行われていた”バイトテロ”がSNSでバレるようになっている現在では、さらにこの動きは加速するに違いない。

 

また十分に準備していたとしても、厳しい納期とコスト要求の中で、現場で起こる不確実性を吸収しようとすれば、どこかで力技が発生するのはある程度避けがたい。

 

新規事業ともなれば、仕事の見積もり自体が難しいので、さらに難易度は上がる。

 

働き方改革」が叫ばれる中、ブラックにならない新規事業の運営には、どういう方法があるだろうか。

 

もちろん一人会社や、10数名のベンチャーであれば、全員が理念集団になるのは比較的簡単だが、組織規模が大きくなり「マネジメント」が出てくれば、必ず「すき家」のように別のレイヤーの問題が発生する。

 

いっそのこと、プロのフリーランスを結集してバーチャルカンパニーを作るとか、副業解禁で余裕と実力のある人にどんどんアウトソースするとか、そっちの方向はありそうだが。

 

この辺りをもう少し研究したい。

神様の女房の話

オフィスに置いてあった「致知」のバックナンバーを久々に読み、松下幸之助氏の妻だった、むめの夫人のエピソードを発見した。松下幸之助もすごいけど、奥さんもすごかったなんだなあと感心。

 

大正6年、幸之助さんが22歳の時に電燈会社を辞め、ソケット製造の仕事を始めます。

しかし、まったく商売が分からず、売れない日々が続きました。

嫁入り道具として持ってきた指輪や着物を質入れして事業資金を調達していましたが、それも底を突き、ある時、風呂に行くお金もなかったといいます。

「当時はお風呂代が確か2銭だったと思いますが、その2銭がなかったのです。

主人は一日中、仕事場で没頭して、体は汗だらけ、汚れてしまっているわけです。

ですからどうしてもお風呂へ入らなくてはならない。主人は手拭いを持って『これから風呂へ行くからお金を』と言うのです。

その時、私は『お風呂代がない』とは言えません。主人にそんなことで心配させるのは悪いと思って……」

この時、むめのさんは「どうも調子が悪いから一度あなたに見てもらいたいといわれている品物があるのですが」と言ったそうです。

すると、幸之助さんは手拭いを放って、その品物を触り出し、お風呂に行くことも忘れて没頭してしまったといいます。

その間、むめのさんはお湯を沸かし、幸之助さんの仕事が終わった頃に

「きょうは遅くなりましたから、お風呂に行くのをやめて、行水でもしたらどうですか。ちょうどお湯も沸いていますし、捨てるのがもったいないので……」

と言って、その場を凌いだそうです。

夫に生活のことで心配をかけてはいけない。若き日のむめのさんの健気な思いが伝わってくるエピソードです。

晩年、むめのさんは創業期のことを振り返り、このようにおっしゃっています。

「よく皆さん“ご苦労なさったでしょう”と言ってくださるのですが、私自身は少しも苦労だとは思いませんでした。

“苦労”と“難儀”とは、私は別のものだと思っています。“苦労”とは心のもちようで感ずるものだと思うのです。

ものがない、お金がないというのが苦労だといわれる方がありますが、私はこれは“難儀”だと解しています。

苦労は気分の問題であり、難儀とは別のものではないでしょうか」

  

かなり脚色はあると思うけど、NHKまんぷく」(日清チキンラーメンを作った安藤百福さんの話)をみてても同じように思う。

 

http://www.chichi.co.jp/i/index.html

 

神様の女房

神様の女房