本コラムの POINTS
❶社内コンフリクトの背景には、３つの力が働いている
❷成長に伴い３つの力のバランスが崩れることで、会社は迷走する
❸今後、企業は「統合戦略」か「アンバンドリング戦略」の選択を迫られる
１、３つの業務タイプ
「かつてイノベーティブな商品をどんどん生み出していた会社が、いまでは見る影もなくなった」「昔は”おもてなし”で有名だったホテルが、最近はありきたりなサービスしかしなくなった」といった事例を聞いたり、実際に目にしたことのある読者も多いのではないだろうか。
その一方で、規模が大きくなっても、イノベーティブな精神やホスピタリティを失わず、むしろその強みを増している会社もある。
ではこれらの違いを生み出しているものは一体何なのか？それを解く鍵が、本稿でご紹介する「組織を根底で動かしている３つの力」である。
この３つの力は、会社のコアコンピタンス（強み）やアイデンティティとも言えるものであり、FAW(Forces at Work)、つまり「背景で働いている力」である。
どの組織にも必ず存在し、マネジメントに甚大な影響力を持つのだが、明確に意識している会社はそれほど多くない。
また筆者の専門としているコンフリクトマネジメントの分野でも、うまくいっていない会社には、この３つの力の対立が多く見られる。だからこそをしっかり認識し、主体的にコントロールすることが重要なのである。
この３つの力は、研究者によって「オペレーショナルエクセレンス」（運営面での卓越性）、「製品リーダーシップ」（最良の製品を作り出す能力）、「カスタマーインティマシー」（顧客との親密性の追求）と呼ばれたり、「インフラ業務管理」、「イノベーション業務」、「カスタマーリレーション業務」と呼ばれたりするが、ここでは
「効率性」
「イノベーション」
「おもてなし」
という名称を使って説明を進めたい。（いずれも分類の本質は同じである）
❶ 効率性
「効率性」の目指すべきところは、できる限り製品や提供サービスを均一にし、最もスピーディーかつ低コストに業務を行うことにある。そのためには、マニュアルを整備し、厳格なルールの下で管理を行いたいと考える。もちろん、例外対応は効率を下げるので、できるだけ排除すべき存在となる。通常、会社の規模が大きくなるほど、標準化を進めなければマネジメント自体が成り立たなくなるので、「効率性」重視の志向が必然的に強くなる。
❷ イノベーション
顧客自身が自分でも気づいていないような潜在的ニーズを見出し、それを具体的な形にするのが、イノベーションの役目である。かつてのSONY「ウォークマン」の開発や、ジョブズ復帰後のアップルをイメージすると分かりやすいが、新しい時代を作るようなサービスや商品は、大概の場合、リリース前に社内で大きな反対に合う。それまでの常識に反するからだ。ただその抵抗をかいくぐって市場に出たサービス／商品のいくらかは、市場の圧倒的な支持を得て、最後には会社の命運さえ握るほどのインパクトを持つことになる。
❸ おもてなし
顧客のニーズにできるだけ寄り添い、長期的なリレーションシップを構築することが「おもてなし」（＝ホスピタリティ）の役目である。そのために顧客と様々な対話を重ね、共感し、一人ひとりの異なるニーズを満たすために最大限のカスタマイズや特別対応を厭わない。顧客満足度を最大限に高め、信頼関係を気づくことこそが、中長期的な利益を会社にもたらすと信じているからである。
２、反発する３つの力
上記の３つの力は本質的に異なる性格を持つため、お互いに反発し合うことが多い。例を挙げてみよう。
「効率性」vs「おもてなし」
「効率性」を重視する人から見れば、カスタマイズや例外対応は許し難い無駄な行為に映る。それらはコストをアップさせ、秩序だったマネジメントにカオスをもたらし、社内のコントロールを難しくさせるからだ。もちろん「おもてなし」重視派からみれば、そのような杓子定規な姿勢こそが、顧客の期待を裏切り、競争力を低下させると考える。両者の典型的な対立が、オペレーションを標準化したい「管理部門」と、できるだけ柔軟に顧客ニーズに対応したい「営業」の間でのコンフリクトである。
「イノベーション」vs「おもてなし」
マーケティングの世界では
「お客様のニーズを聞きすぎると、イノベーションは生み出せない。なぜなら顧客は自分が欲しいものを知らないからだ」
といった話がよく出てくる。確かにイノベーションを起こすためには、良い意味で顧客や常識を”裏切る”必要がある。しかし顧客の期待を裏切ることは満足度を低下させる。例えば、パソコンのOSがアップグレードする際、これまでのサービスに慣れ親しんだユーザーにとっては、一時的（一部の人にとっては恒久的）に不便を強いることになる。それが「おもてなし」派にはなかなか受け入れられない。だからといって、新旧サービスのニーズを同時に満たそうとすれば、新サービスは必然的に中途半端なものになってしまい、同時に２つを走らせればコストアップにもなってしまう。だからこそ「イノベーション」と「おもてなし」は対立しやすい。
「効率性」vs「イノベーション」
端的に言ってイノベーションは効率が悪い。１０００回実験したからといって成功する保証はどこにもなく、お金をかけたからうまくいくという類のものでもない。時代の変化や個人のセンスに依存するところも大きい。したがって「マネジメントオブイノベーション（MOI)」の観点から言えば、イノベーションが生まれやすい「場」をいかに作り、偶発的に出てきたアイデアのタネをつぶさないで育てられるかが肝になる。
この辺りの社内コンセンサスがなければ、効率派から見てイノベーション関連業務は投資効率の悪いギャンブルにしか見えない。実際、担当している技術が陽の目を見るまで開発者が”冷や飯”を食っていたり、リストラの際に真っ先にターゲットになってしまうこともよくある。
しかしカゴメの野菜関連テクノロジーや東レの炭素繊維をはじめ、多くの技術が数十年後に当初想定もされていなかった新しい市場を作り出している例は多々ある。したがって長期に渡って試行錯誤を繰り返すための予算が欲しい「R&D/開発部」と、無駄なコストを抑えたい「管理部」のコンフリクトは避けられない。
下記はそれぞれの特徴をまとめた図である。
* 出所：ジョン・ヘーゲル３世、マーク・シンガー著「アンバンドリング：大企業が解体されるとき」（Diamond Harvard Business Review April-May 2000）で紹介されている図表をベースに著者編集
３、成長の歪み（ひずみ）
前述した３つの力の対立は、ベンチャー企業では表立って問題にならないことが多い。なぜなら社員数が少ないために「効率性」「イノベーション」「おもてなし」の３つの性格を持つ業務を一人で掛け持ちすることが多いからだ。
例えば、いかに効率を高めようと思っても、自分を信頼して取引してくれる顧客の顔が何人も浮かべば、なんとか便宜を図りたいと考えるため、自然にバランスが保たれるのである。
ただ会社の規模が大きくなると、このバランスが一気に崩れる。社内では必然的に分業体制が敷かれるようになり「経理」は「経理」、「開発」は「開発」といった具合に部門ごとに各業務に集中する体制になる。その結果、業務効率はアップするのだが、同時にサイロ化（たこつぼ化）を進めてしまう。
そしてサイロ化した業務（部門）に特化した人材が雇用され、組織に過剰適応していく中で、元々それぞれの業務が持っていた「イノベーション」「ホスピタリティ」「効率性」といった性格が加速度的に強くなっていくのである。
そして、最後は縄張り意識が生まれ、他部門には口出しできない冷戦状態になる。
また企業規模が拡大するにつれ、マネジメントは「効率性」の傾向を強くせざるをえなくなる。人数的に「間接部門」の業務が増え、効率性が要求されるのは避けられないからだ。（逆に言えば「イノベーション」や「おもてなし」を中心にやっていては、計画に基づく安定的なマネジメントができないのだ）
もちろん創業者が健在なうちは、「イノベーション」や「おもてなし」的な性格もある程度維持されるが、それはいつか終わりを迎える。
例をあげよう。ある店舗で接客カウンターの椅子が、お客さんにとって少し座り心地が悪そうだと気づいたとする。そこで「おもてなし派」は、稟議書で「椅子の取り替え」を提案するのだが、そこでは「効率派」である上司に対して、「椅子を変えることで、いかに収益が改善するか」という種の証明を延々しなければならない。
また「イノベーション派」が「AIやスマホを使った手軽に始められる新しいビジネス」を考えついたとしても同じだ。その新しいビジネスが絶対に当たり、リスクも十分低いことを「効率派」が多数を占める管理者層（そして、その背後のいる株主）に納得してもらわなければ、そもそも新しいトライをスタートできない。（その横を、ベンチャーが軽やかに駆け抜けて行く。）
一般的に未知の可能性に対する仮説の証明は困難を伴うことが多いため、「効率派」は相対的に”勝ち”やすい。こうして、新しい挑戦に対するハードルはどんどん高くなり、組織は重くなっていく。
さらに上場を目指すのであれば、内部統制関連のルールが整備され、その担当マネージャーも増えるため、「効率派」はさらに力を増していく。銀行借り入れが多かったり、上場したりすれば、ステークホルダーからのプレッシャーも強くなるため、不確実性の高い「イノベーション」や、費用対効果の見えにくい「おもてなし」に投資するよりも、コストカットなどで確実な結果が出しやすい「効率性」重視の傾向がどうしても強くなる。
こうして「効率派」勢力が経営層の趨勢となり、企業のアイデンティティは大きく変質していくことになる。
もちろん「おもてなし」や「イノベーション」的な性格が強い創業者が健在なうちは、３つのバランスはかろうじて維持されるが、それは長く続かない。
イノベーティブだった企業が、カリスマ社長の引退とともに競争力を失ったり、ホスピタリティに溢れるサービスだったホテルやレストランが規模の拡大とともに性格を変えたりするのは、３つのバランスが一気に崩れるからなのである。
４、変化に対する２つの戦略
では、このような変化に対して、規模の変化にかかわらず競争力を維持している企業はどのような戦略をとっているのだろうか？それは「統合」と「アンバンドリング」という真逆の戦略である。
２つの戦略
❶統合戦略
J&Jのクレドに代表されるように、長期的に利益を出し続けている会社は、経営者個人に属人的に依存するのではなく、その経営理念に３つの力の優先順位が示されている。
さきほど「３つの力は反発する」と書いたが、実は優先順位の明確化によって、この３つをうまく統合できればシナジー効果を発揮させることも可能だ。
例えば「おもてなし」×「効率化」によって、低コストで高品質のサービスを提供することが可能になる。ホテルであれば、チェックイン／アウトなどを自動化して利便性を高めたり、バックオフィスの業務を効率化して、本来の「おもてなし」に集中できる体制を作ることが可能になる。
逆に言えば、いくらスタッフが「おもてなし精神」に溢れていても、ダブルブッキングが頻繁に発生したり、朝の忙しい時にチェックアウトの長蛇の列に並ばせられたりするようでは、話にならない。
また「イノベーション」×「おもてなし」で、顧客のニーズを先回りして予測したり、「イノベーション」×「効率化」によって、各種サービスを自動化することもできる。
もちろん、もともと反発する性格を持つ３つの力だけに、それらを統合するには、理念浸透にコストや時間がかかるのは言うまでもない。
ただよく見てみれば事例は沢山ある。たとえば瀕死の危機にあったマツダが「スカイアクティブ」で大復活を成し遂げた背景には、ボトルネックの解消による徹底的な「効率化」がある。それがキャッシュフローを劇的に改善させ、イノベーションを後押ししたのである。
ここで重要なのは、３つの力にメリハリをつけて優先順位をつけること、そして３つの要素は、少なくとも最低限のレベルを満たしておかなければならないとことだ。
前述の通り優先順位をつけておかないとコンフリクトが発生する。したがって、うちは
１位 効率性
２位 イノベーション
３位 おもてなし
だと順番を決めておく。それ自体が自社のウリを決めるという重要な「戦略」である。
例えば、ウォルマートのウリは「EveryDay Low Price」だから、効率性が最も重視される。お客さんもウォルマートにおもてなしを求めていない。
だから、標準化できることは、AIやロボットで置き換えてしまうという方向に進む。
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「効率化」によって浮いたお金を、在庫管理のスーパーコンピューターや顧客履歴を管理するCRMに投資すれば良い。つまり「イノベーション」や「おもてなし」は、「効率化」にしたがって実現するというのが、多くの企業に見られるトレンドだ。
もともと規模が大きい会社は「効率化」によってスケールした訳だから、当たり前といえば当たり前の戦略とも言える。
ただし「業界最安値」を目指して効率性重視にあまりに偏重し過ぎてしまい、顧客を軽視した態度が許容範囲を超える（＝ホスピタリティが低すぎる）と、それはクレームの原因となり、いくら価格競争力があったとしても企業にとって命取りとなる。
機内からの顧客を引きずり下ろして一気に非難を浴びたユナイテッド航空の事例などがこれに当たる。要はバランスである。
❷アンバンドリング戦略
もう一つの戦略は、３つの力を積極的にバラバラにしてしまう「アンバンドリング」である。
元々トレードオフの関係にある３つの力を一つの会社内ですべて成り立たせるには経験や経営ノウハウが必要であり、コストや時間もかかる。その上、妥協した中途半端な戦略をとれば、いずれか一つのコアコンピタンスに特化した企業に負けてしまう。
例えば、Googleは極限まで早く、使いやすく、網羅的な検索サービス開発に経営資源を集中したからこそ強いのであり、裏を返せば「おもてなし」は捨てているのである（それを同社に求めているユーザーは少ないだろう。）
ただ、そうは言っても「アンバンドリング戦略」は、最近まで現実的ではなかった。その理由はいくつかある。
まず最初の理由は業務をアウトソースしようとしても、電話で進捗を確認したり、郵送でものをやりとりするための「インタラクションコスト」が高かったからだ。
だが現在は違う。ネットを使えば、コストも時間もかつてほどかからない。クラウドソーシングのインフラも整ってきており、時差を活用して２４時間サービスを構築したり、国内外の賃金差をそのまま競争力として活用することもできる。さらにオープンイノベーションによって、外部のアイデアを取り込むことも可能だ。
逆に言えば、仕事を受ける側も、依頼されやすい環境が整ってきたことで、新しいビジネスチャンスが次々と生まれている。アマゾンのインフラ部分をIaaS(Infrastructure as a Service）として切り出したAWSなどはその典型と言えよう。
そして世界にちらばる専門会社をバーチャルにネットワークし、あたかも一つの会社のように経営する方が、不毛なコンフリクトを避ける意味でも、多様性を担保する意味でも、そして事業をスケールさせる意味でもメリットが大きい場合が増えてきているのだ。
２つ目は、お客さんがトータルサービスを必ずしも求めなくなったからだ。例えば、かつて金融機関といえば、預金、融資、送金などすべてのサービスを一式揃えていなければ勝負にならなかった。
ところが最近のフィンテックで活躍しているベンチャーを見ると分かる通り、融資のみ、決済のみ、送金のみ、といった単一業務に特化して斬新なサービスを展開するアンバンドリング戦略を前面に出したプレーヤーが次から次に出てきているのである。
３つ目はAI, ビッグデータ、IoTなどの発達により、無理に３つの力を統合しなくても、Amazonのリコメンドサービスのように「おもてなし」的な要素を、無人で実現するような仕組みが急速に出来上がってきているのである。
もちろん、カンパニー制などをとって、それぞれカルチャーが異なる業務を社内で切り分けてしまうという手もある。
また会社規模の拡大に応じて、ある程度「効率派」ベースの経営にならざるをえないことを受け入れ、自身はイノベーターが生み出した製品／サービスをスケールさせたり、プラットフォーマーとして、彼らの活躍を支えるエコシステムの構築に徹するという手もある。自社の技術を公開して、外部の力を利用するオープンイノベーション戦略や、スケールメリットを利用したM&A戦略ももちろん考えられる。
５、まとめ
「社内がギクシャクしている」「イノベーションが叫ばれている割に、全然出てこない」など、気になる点があれば、一度３つの力がどういう状況にあるのかを検証してみると良い。アンケートやインタビューによって、３つの力のプライオリティに関する認識が驚くほどズレていることが分かるはずだ。
また人事評価のKPI*が、会社の目指すミッションと密接にリンクしてお互いに矛盾していないかをチェックするのも大切だ。
ズレは不要なストレスを生み出し、離職率をあげ、ネガティブな情報としてソーシャルメディア等で伝播するリスクを高める。そして人材獲得にも影響し、最後には競争力にも影響する。
もちろんこのズレは誰かが悪意を持って引き起こしているのではなく、それぞれの立場の人が「よかれ」と思って業務を遂行した結果である。
まずは問題を「見える化」したのち「統合するのか、アンバンドリングするのか」を意識的に考えれば、コンフリクトに向けられていたパワーを、成長に向けた原動力に転換することができるはずだ。
【注】
１）「インフラ業務管理」「イノベーション業務」「カスタマーリレーション業務」という分類を示したのは「アンバンドリング：大企業が解体されるとき」（ジョン・ヘーゲル３世、マーク・シンガー著、Diamond Harvard Business Review April-May 2000）である。
２）「オペレーショナルエクセレンス」「製品リーダーシップ」「カスタマーインティマシー」の分類を提唱したのは、マイケル・トレーシー、フレッド・ウィアセーマ「ナンバーワン企業の法則」（日経ビジネス人文庫 １９９５）である。
３）神田昌典「２０２２―これから10年、活躍できる人の条件 」(PHPビジネス新書 ２０１２）は「ビジネスモデルジェネレーション」（翔泳社 2012）をベースに「Efficiency （経営の効率性）」「Innovation 」（商品／サービスの革新性）「Hospitality&Intimacy 」（顧客との親近感）と分類している。
４）３つの分類は、その後マネジメントコントロールの分野に影響を及ぼし、KPIとしてBSC(Balanced Score Card)の４つの指標（「ファイナンス」「顧客視点」「組織プロセス」「イノベーション＆学習」）などに反映されている。詳しくはこちら。
5)成長に伴う、社内コンフリクトと３つの力の関係については、グレイナーの論文（５段階成長モデル）が参考になる。
*本稿は「東レ経営センサー 2016年5月号」に掲載されたコラムを加筆訂正したものです。
経営センサー5月号 2016 No.182 | 刊行物・書籍 | 株式会社 東レ経営研究所
