ベストセラー「採用基準」の著者でマッキンゼーの元採用担当者の伊賀さんのコラムが面白い。
伊賀さんが所属したマッキンゼーのように、コンフリクトを前向きに受け入れるカルチャーを本当に浸透できたら、組織に官僚化は起こらないだろう。でもそれを可能にするには、どうしたらいいのだろう。
そのキーは
「組織が目指すゴールをはっきりさせる事」
だ。目指すべき共通のゴールの前では、みんなが対等なのであり、だからこそ、少々コンフリクトが起こっても大丈夫なのだ。
もしゴールが曖昧だと会議でも何でも、すぐに”空気”によって支配されてしまい、発言が出来なくなる。もしも若手が発言しようものなら、それが正しくても、上司や長老に”生意気だ”というレッテルを貼られてしまうことさえある。（「活のいいのがいるな」と前向きに捉える立派な人は、そんなに多くない）
そう考えれば、
「コンフリクトを前向きに捉えるカルチャーの浸透＝理念の浸透」
ということになる。マネジメントコントロールでいえば「環境コントロール」だ。
（引用）
「コンフリクトが起こらないのは、みんなが同じ意見だからです。3人いて3人が同じ意見であれば、1人しかいないのと同じことになってしまいます。3人いる意義は、3人が違う意見を持っているからで、違う意見をひとつにしようと思えば、コンフリクトが起こるのが自然なことです。もちろん、コンフリクトは精神的にも体力的にも消耗します。3回自分の意見が通らない程度は我慢できるでしょうが、10回言っても自分の意見が正しくないと言われたら辛いでしょう。でも、マッキンゼーの人はコンフリクトから価値が生まれると思っているので、それでも議論をやめないのです。」
